Стратегический технологический проект должен начинаться не с объединения имеющихся разработок, а с долгосрочной технологической цели, подтвержденного запроса со стороны индустрии и понятной модели внедрения. К такому выводу пришли участники «Открытого диалога» «Технологическое лидерство в программе „Приоритет-2030“: от научной разработки к индустриальному внедрению», прошедшего на площадке Уральского федерального университета.
По итогам дискуссии были сформулированы предложения по развитию стратегических технологических проектов университетов, организации кооперации с промышленностью, управлению интеллектуальной собственностью и подготовке команд.
Стратегический проект — не набор разработок
Участники подчеркнули: стратегический технологический проект — это не совокупность научно-исследовательских работ, объединенных общей тематикой. Он должен быть встроен в технологическую цепочку и иметь понятный путь от научного задела до промышленного внедрения и масштабирования.
Для этого проекту необходимы целевая модель, технологическая карта, анализ конкурентных решений, система управления и критерии достижения результата. При этом СТП должен менять не только внешние позиции университета, но и его внутреннюю среду: исследовательскую и инженерную деятельность, образовательные программы, работу со студентами и взаимодействие с предприятиями.
Сегодня многие СТП формируются по «зонтичному» принципу: под общим названием объединяются уже существующие проекты и научные коллективы. Более перспективным участники назвали стратегическое программирование, при котором университет определяет долгосрочный технологический приоритет и последовательно концентрирует вокруг него ресурсы, компетенции и партнерства.
Такой подход позволяет перейти от набора отдельных инициатив к системе взаимосвязанных проектов, работающих на достижение общей технологической цели.
Наука и вывод продукта требуют разных управленческих компетенций
Одним из ключевых условий успешного СТП участники назвали разделение научного и предпринимательского контуров управления.
Научный руководитель отвечает за исследования, развитие технологии, формирование команд и связь проекта с образовательными программами. Предпринимательский руководитель — за работу с рынком, взаимодействие с заказчиками, привлечение ресурсов, внедрение и экономический результат.
Такое распределение ролей позволяет не возлагать весь комплекс задач на одного ученого и одновременно сохранять единство проекта. Для сложных технологических коопераций также необходим персонально ответственный руководитель — владелец продукта, генеральный или главный конструктор. Его ответственность должна быть подкреплена полномочиями, ресурсами и измеримыми показателями.
Еще одним рабочим инструментом может стать «венчурная воронка»: перспективные команды последовательно проходят несколько этапов развития — от первоначального технологического задела до полноценного стратегического проекта. На каждом этапе им требуются разные механизмы поддержки, финансирования и управления.
Выявлять такие команды предложено в том числе с помощью проектно-аналитических сессий в университетах.
Промышленный партнер должен участвовать в проекте с самого начала
Переход от разработки к внедрению невозможен без раннего включения будущего заказчика или потребителя технологии.
Участники предложили уходить от модели, при которой университет сначала создает решение исходя из имеющихся компетенций, а затем ищет возможности для его применения. Основой проекта должен становиться квалифицированный технологический заказ — подтвержденная потребность предприятия, отрасли или территории.
При этом роль университета не сводится к серийному производству готовой продукции. Его основные задачи — исследования, разработка технологий, подготовка специалистов и создание инженерных решений. Промышленное освоение и масштабирование должны обеспечивать компании, обладающие необходимыми производственными мощностями, опытом работы с рынком и каналами сбыта.
Вместо отдельных контрактов на выполнение НИОКР участники предложили развивать долгосрочные технологические партнерства. Такая модель предполагает совместное формирование задач, разделение рисков и ответственности, а также предварительную оценку возможностей дальнейшего внедрения и масштабирования разработки.
Для сложных проектов может использоваться карта технологической кооперации, которая фиксирует роли университетов, научных организаций, предприятий, институтов развития и других участников.
Коммерциализация требует новых финансовых и правовых механизмов
Среди основных ограничений участники назвали действующие механизмы финансирования, сложности с получением банковских гарантий бюджетными организациями и отсутствие единых подходов к управлению интеллектуальной собственностью.
Для крупных технологических проектов необходимо расширять набор доступных финансовых инструментов и адаптировать механизмы кредитования к специфике университетов и научных организаций. В финансировании таких проектов могут участвовать институты развития, специализированные фонды и банки.
Отдельная задача — разработка понятных правил передачи результатов интеллектуальной деятельности между университетами и промышленными партнерами. Типовые модели должны определять распределение прав, порядок использования разработок и условия получения дохода участниками проекта.
Одним из инструментов коммерциализации могут стать университетские технологические компании — спин-оффы. Университет передает такой компании права на использование разработки, сохраняет долю участия или получает лицензионные платежи, а производство и вывод продукта на рынок берет на себя специализированная команда.
Этот подход позволяет университету сосредоточиться на создании новых знаний, технологий и кадров, не превращаясь при этом в производственное предприятие.
Фундаментальная наука и инженерные команды образуют единый контур
Технологическое лидерство невозможно без долгосрочного научного задела. Поэтому академическая, университетская и отраслевая наука должны рассматриваться не как отдельные системы, а как участники единой технологической цепочки.
Российская академия наук может усилить экспертное сопровождение стратегических технологических проектов — от оценки научной обоснованности решений до анализа перспектив их дальнейшего развития. Не менее важен кадровый вопрос. Реализация СТП требует не только исследователей и преподавателей, но и инженеров, конструкторов, руководителей проектов, специалистов по интеллектуальной собственности и работе с рынком. Участники предложили учитывать инженерный и проектный персонал при формировании кадровых показателей университетов, чтобы действующие нормативы не ограничивали развитие технологических команд.
Предложения участников
По итогам дискуссии предложено:
- использовать стратегическое программирование при формировании новых СТП и концентрировать ресурсы вокруг долгосрочных технологических приоритетов;
- внедрять двухконтурную модель управления с разделением научной и предпринимательской ответственности;
- определить статус, полномочия и показатели персонально ответственного руководителя технологического проекта;
- развивать механизм поэтапного отбора и поддержки перспективных технологических команд;
- запускать проекты на основе квалифицированного заказа со стороны промышленности;
- подготовить типовые модели управления интеллектуальной собственностью и создания университетских технологических компаний;
- адаптировать финансовые инструменты и механизмы банковских гарантий к участию университетов в крупных проектах;
- усилить экспертное сопровождение СТП и учитывать инженерные команды в кадровой модели университетов.
Главный итог «Открытого диалога» состоит в том, что переход от научного результата к промышленной технологии требует не отдельной меры поддержки, а согласованной системы решений. Научный задел должен быть связан с запросом будущего потребителя, персональной ответственностью руководителей, устойчивой кооперацией и понятной моделью внедрения.
Именно эта связка определяет, сможет ли стратегический технологический проект выйти за пределы университета и обеспечить реальный технологический и экономический результат.
